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Juli 26, 2022

Work-around-the-clock – was hat das mit Innovation zu tun?

Unter Work-Life-Balance versteht man ein ausgeglichenes Verhältnis von Berufs- und Privatleben. Dies suggeriert jedoch, dass „work“ und „life“ Gegensätze darstellen. Dabei ist die Arbeit ein Teil des Lebens. Um Work-Life-Balance zu erreichen wird unter anderem empfohlen, klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben zu setzen, das Arbeitshandy nach Feierabend abzuschalten und erst wieder an die Arbeit zu denken, wenn man am nächsten Tag wieder im Büro oder vor dem Laptop sitzt. Das kann in manchen Berufen und Rollen auch funktionieren. Doch oft braucht es genau das Gegenteil. Work-around-the-clock – Was hat das mit Innovation zu tun?


Wo ergibt es nun sehr wohl Sinn, rund um die Uhr zu arbeiten?


Wenn die Rolle in der Arbeitswelt überwiegend aus strategischer, abstrakter und konzeptioneller Arbeit besteht, dann ist es fast zwingend erforderlich, seine Arbeitszeit nicht mehr in anwesenden Bürostunden zu zählen,. Wenn man im vollen Umfang kreativen Potenziale und Kapazitäten haben will, dann ist es wichtig, der Kreativität Ihren Lauf zu lassen und sich dann in den Arbeitsmodus zu begeben, wenn „man von der Muse geküsst wird“, unabhängig ob Tag oder Nacht. Damit wird auch sofort klar, dass jegliche Arbeit im künstlerischen Bereich, um zur Höchstform aufzulaufen, dem Arbeitsflow folgen muss, unabhängig von Arbeitszeiten und Arbeitsdauer. Nacht- und Wochenendarbeitsverbote sind der Tod der Kreativität.


Strategisch arbeitende Menschen wissen auf Basis ihrer beruflich praktischen Erfahrung, dass die besten Ideen im Entspannungszustand kommen. Daher ist Bewegungsmeditation beim Walken, Yoga oder langsamen Laufen eine gute Art, sich physisch zu betätigen, um gedanklich in Fluss zu kommen. Dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Lösungen für Probleme entstehen, die sich durch Originalität und Genialität auszeichnen und die einer konkreteren Nachbearbeitung und Betrachtung hinsichtlich Machbarkeit und Plausibilität Stand halten.


Innovation beginnt erst beyond the ordinary


Alle innerbetrieblichen Laborsituation – die Modelle zur Ideenfindung und deren Umsetzung verfolgen, sind ein Versuch, Kreativität heraufzubeschwören. Sie vermögen interdisziplinäre Zusammenarbeit zu verbessern und erzielen lösungsorientierte Ideenfindung, aber vor allem im Rahmen der Verbesserung und Optimierung. Innovationen entstehen nicht in starren Strukturen von Zeiten oder Modellen, auch wenn wir eine generelle Vorliebe für deren Berechenbarkeit, Kontrollierbarkeit und Lehrbarkeit haben.


Das out of the box Denken muss sich auf Basis einer herausfordernden Zielsetzung in innovative Regionen vorwagen, um zu einer innovativen Lösung zu kommen. Das braucht Inspiration zur Befeuerung und Beflügelung der eigenen Vorstellungskraft und den Mindset der Neugierde und Zuversicht, die davon ausgeht, dass es in jedem Fall eine Lösung gibt. Den Zustand der Entspannung braucht es, um Lösungsgedanken überhaupt hochkommen lassen zu können und deren Ausgestaltung und letztendlich Formulierung zulassen zu können. Für diesen Produktionsvorgang ist in jedem Fall ein Zeitpunkt und Ort außerhalb der herkömmlichen Arbeitsumfeldes – egal ob im Büro oder im Home Office – notwendig.


Auszeiten für out of the box Lösungen

TopmanagerInnen sollte daher regelmäßige Auszeiten aus seiner üblichen Arbeitswelt einplanen, um sich über Retreats, Weitwanderungen, einsame Segelturns oder sonstigen Rückzug in reizarme Umgebungen im natürlichen Umfeld oder auf einsame urbane Plätze zu begeben – beispielsweise hoch über den Dächern der Stadt. So kann man mentales Arbeiten trainieren und zur Höchstform auflaufen.


Die Dauer und Häufigkeit dieser Auszeiten hängt von der Komplexität und Vielzahl der Themenstellung ab, die es zu lösen gibt oder die innovative Ideenfunken brauchen. In aktuell herausfordernden Zeiten sollte das zumindest für stundenweise Auszeiten monatlich, und für tageweise Auszeiten 2 x jährlich stattfinden.


Innovation ist durchaus eine gemeinsame Sache


Man könnte meinen, dass Innovation im einsamen Kämmerlein alleine weniger Höhenmeter vermag, als der inspirierende Austausch mit anderen. Nur so – könnte man glauben, können sich erst die wirklichen innovativen Ideen formen, weil die gedankliche Kraft eines Teams umfassendere Lösungen hervorbringt als das ein Einzelner vermag. Das Ausmaß der Innovationskompetenz hängt jedoch sehr von den Teammitgliedern und deren einzeln Innovationskraft ab. Vielfach werden im Miteinander die wirklich innovativen Ideen zu wenig gehört oder zu schnell als „unmöglich“ abgetan. Außer alle Diskussionsteilnehmer haben ein großes Faible für Neues und Fantastisches und stimulieren sich gegenseitig zu immer gewagteren und neueren Ideen. Das ist jedoch die Ausnahme und nicht die Regel. Die Gefahr der Limitation von innovativen Ideen durch Teammitglieder ist am Ende des Tages größer, weil teamdynamische Kräfte wie der „Hang zur Mittelmäßigkeit“ – selbst auf sehr hohem Niveau – und Konkurrenzdenken auch hier zuschlagen und damit beeinträchtigen können.


Der Einzelne ist in diesem Fall mehr


Der einzelne Mensch auf sich allein zurückgeworfen hat seine Beschränkung punkto Innovation lediglich in seinem eigenen Mindset. Die individuelle Größe der Innovationskraft hat direkt mit der persönlichen Offenheit, Neugierde und Toleranz zu tun und kann durch Reflexion und Meditation bewusst ausgedehnt und weiterentwickelt werden. Ein lebenslanger Prozess, der in Weisheit und Gelassenheit gipfelt. Diesen Weg zu beschreiten ist aufgrund der komplexen, schnellen und unsteten Welt ein Must für derzeitige TopmanagerInnen, die ihre Firmen dauerhaft erfolgreich führen möchten.


Was macht man in Folge mit der innovativen Idee?


Ein bewährter Vorgang ist, seine persönlichen, innovativen Gedankenansätze mit dem Team (beispielsweise Vorstands- oder Geschäftsführerteam auf Topmanagementebene) – auf Realitätsbezug, scheinbare Machbarkeit und Plausibilität zu prüfen. Wenn das Bestand hat, dann sind die Direct Reports zur Topmanagementebene der nächste Check. Sie blicken und bewerten auf innovative Ideen aus den einzelnen Fachaspekten ihrer Verantwortungsbereiche und gewährleisten die notwendigen Adaptierungen oder diversifizieren in unterschiedliche Szenarien.


Und jetzt kann in der beruflichen Welt des Managements alles seinen gewohnten Weg gehen. Ab jetzt ist man auf der Autobahn der gewohnten Verfahren, Bewertungen, Prozesse und Settings. Diese internen Prüfungen gewährleisten, dass das Risiko für wichtige Entscheidungen gesehen, gemessen und bewertet wurde. Notwendige Vorgangsweisen, die die Innovationen hemmen, aber als 2. Schritt unbedingt notwendig sind, um Naivität, Schnellschuss und Blauäugigkeit hinten an zu halten.

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Burnout
17 Mai, 2024
Stellen Sie sich vor, Sie befinden sich in einem Seminar über Stressmanagement. Die Bühne gehört einer Führungskraft, die mit fesselnder Stimme ihre Geschichte teilt: Sie leitet ein Team von sieben Mitarbeitenden, eingebettet in die Struktur eines mächtigen Konzerns, der Tausende von Angestellten umfasst. Innerhalb ihres Teams finden sich drei langjährigen Mitarbeiter*innen, die mit ihrer Erfahrung das Rückgrat bilden, und vier neue, junge Akademiker*innen, frisch von der Universität, die üblicherweise direkt in die Arbeitswelt katapultiert werden. Doch schon seit einigen Jahren beobachtet die Führungskraft eine regelmäßige Rotation unter den jungen Mitgliedern ihres Teams. Einige sehen ihre Anstellung lediglich als Sprungbrett zu anderen Abteilungen, andere wiederum entscheiden sich, nach nur kurzer Zeit zurück in die Welt des Studiums zu kehren. Manche haben die lang ersehnte Weltreise im Blick, andere planen eine Auszeit für Familienaufbau und Hausbau. Steigende Arbeitsbelastung senkt die Stimmung Die zunehmende Arbeitsbelastung wirkt sich wie ein dunkler Schatten auf die Stimmung im Team aus. Die langjährigen Mitarbeiter*innen des Teams stehen unter einem dreifachen Druck, der ihre Belastbarkeit auf die Probe stellt: Erstens müssen sie ihre eigenen anspruchsvollen Aufgaben bewältigen, die mit zunehmendem Stressniveau noch schwieriger werden. Zweitens tragen sie die Verantwortung für die Einarbeitung der neuen Mitarbeitenden, was zusätzliche Zeit und Energie erfordert. Drittens müssen sie die Lücken füllen, die durch den ständigen Wechsel der Mitarbeiter*innen entstehen, und die anfallenden Aufgaben während der Übergangszeiten übernehmen. Diese dreifache Belastung hinterlässt tiefe Spuren in der Stimmung der erfahrenen Teammitglieder, die oft gereizt und überlastet wirken. Die Einarbeitung der Neulinge gestaltet sich als hektisch, oberflächlich und von emotionalen Turbulenzen geprägt. Entweder bleibt kaum Zeit für eine angemessene Einarbeitung, oder es herrscht von Anfang an die Annahme, dass die Neulinge das Team nach kurzer Zeit wieder verlassen werden, so wie ihre Vorgänger*innen. Diese Atmosphäre beeinträchtigt das Teamklima zusätzlich. Es ist kein Wunder, dass die Neuzugänge das Team rasch wieder verlassen. Ein Teufelskreis, der sich so verhängnisvoll entwickelt hat, dass einer der langjährigen Mitarbeiter letztendlich an Burnout erkrankte und für Monate ausfiel. Burnout als Folge von fehlendem Management Der Fall von Burnout als Ergebnis eines unzureichenden Managements wird zur düsteren Warnung. Die verbleibenden zwei langjährigen Mitarbeiter*innen des Teams schließen sich mit dem Abteilungsleiter zusammen, um die Position ihres langjährigen Kollegen zu sichern. Doch diese noble Geste führt nur zu einer Vierfachbelastung, die unweigerlich zu einem Dominoeffekt führt: Ein weiterer junger Mitarbeiter verlässt die Abteilung. Es dauert nicht lange, bis auch die nächste erfahrene Kollegin von den Schatten des Burnouts heimgesucht wird. In der Kleingruppe des Seminars erstarren alle Teilnehmende bei der Vorstellung: Was passiert, wenn von den drei erfahrenen Mitarbeiter*innen nur noch eine*r übrig ist, während der Rest des Teams aus Neulingen besteht? Wenn diese neuen Kolleg*innen zwar Unterstützung benötigen, aber weder in Tempo noch in Wissen die Lücke füllen können, die die beiden erfahrenen Kolleg*innen hinterlassen haben? Die Antwort auf diese brennende Frage ist in diesem spezifischen Fall ernüchternd: Die Abteilung steht kurz vor dem Zusammenbruch. Andere Abteilungen müssen nun ganze Aufgabenpakete übernehmen, während wichtige Projekte an externe Dienstleister ausgelagert werden, um den drohenden Kollaps abzuwenden. Fazit: Stressmanagement ist die Aufgabe der Führungskraft Die Lehre aus diesem Erlebnis ist klar: Stressmanagement ist eine Hauptaufgabe von Führungskräften. Sie sind dafür verantwortlich, die organisatorischen Strukturen ihrer Abteilungen zu gestalten und ihren langfristigen Bestand sicherzustellen. Dies beinhaltet nicht nur die richtige Anzahl von Mitarbeiter*innen und das erforderliche Fachwissen, sondern auch moderne Arbeitsmittel und eine zeitgemäße Arbeitsumgebung. Ebenso wichtig ist ein unterstützendes und respektvolles Arbeitsklima, das auf Wertschätzung für Leistung und Engagement, Anerkennung, Respekt und Sensibilität für individuelle Bedürfnisse basiert. Denn die richtige Struktur legt den Grundstein, während der zwischenmenschliche Umgang, das Teamklima und die Anerkennung der individuellen Beiträge entscheidend für das Wohlbefinden aller Mitarbeitenden sind.
Burnout
17 Mai, 2024
Stehen Sie in der Früh auf und denken Sie umgehend an all das, was Sie an Ihrem Job nicht mögen? Belasten Sie sich mental schwer mit dem Hin- und Herschieben von unerledigten Aufgaben, als würden Sie gedanklich Akten von einem Stapel auf den anderen hieven? Ja genau, es sind sehr schwere Akten. Nehmen Sie schon wenigstens ein leichtes Ziehen in der Magengegend wahr? Dann sind Sie bereits am richtigen Weg, und diese Anleitung ist genau das Richtige für Sie. 1. Jammern führt auf jeden Fall zum Ziel Stärken Sie doch Ihre Übelkeit und Gefühle der Verzweiflung und Hoffnungslosigkeit weiter, indem Sie sich immer wieder Sätze wie diese zu Gemüte führen: „Es ist einfach zu viel!“, „Ich werde das nie bewältigen können!“, oder um die Sache noch schlimmer zu machen: „Ich bin überfordert!“ und als Sahnehäubchen: „Ich steuere geradewegs auf ein Burnout zu!“. Aber bloß nicht den Fehler machen, dem entgegenzuwirken, indem Sie sich Auszeiten gönnen. Oder noch schlimmer, sich dabei zu ertappen, dass Sie sogar gelegentlich Freude bei der Arbeit empfinden und den ein oder anderen damit verbundenen Moment genießen. Das darf auf keinen Fall passieren. Setzen Sie sich stattdessen abends total erschöpft vor den Fernseher und wiederholen Sie gedanklich, wie schrecklich Ihr Arbeitstag war. 2. In der negativen Gedankenspirale bleiben Nicht dass Sie noch auf die Idee kommen, einen Spaziergang zu machen. Greifen Sie lieber zu einem Glas Wein für Ihren Fernsehabend und einer Tüte Chips. Oder besser noch, gönnen Sie sich eine ganze Tafel Schokolade und quälen Sie sich weiterhin mit Gedanken des Versagens und der Überforderung. Auf diese Weise verstärken Sie schön die negative Gefühlsspirale. Selbst wenn Sie es tatsächlich schaffen, am nächsten Tag aus dem Bett zu kommen und zur Arbeit zu gehen? Dann wiederholen Sie einfach Ihre Gedanken und Ihr Verhalten vom Vortag und wiederholen Sie das auch am Tag danach und danach und danach … 3. Als Hochstapler*in weiter durchschummeln Hoffentlich haben Sie nun auch das Gefühl, als würden Sie in einem Hamsterrad stecken, und eine bleierne Schwere begleitet jeden Ihrer Schritte. Egal, was Ihre Kolleg*innen oder Vorgesetzten Ihnen sagen, achten Sie darauf, sich niemals wertgeschätzt zu fühlen, sondern immer irgendwie unzulänglich und von anderen abgewertet. Selbst wenn Sie eine Schlüsselposition im Unternehmen innehaben, sind Sie doch sicher, dass das nur Zufall ist und jeden Tag könnte jemand entdecken, dass Sie dafür völlig ungeeignet sind. 4. Mehr geht immer Spüren Sie den Druck, den Sie sich selbst auferlegen, und befeuern Sie ihn mit Ehrgeiz. Pflegen Sie Ihren Perfektionismus, denn er schützt Sie davor, dass Ihre Vorgesetzten oder Ihre Kolleg*innen jemals denken könnten, dass Sie nicht genug leisten. Selbst wenn Sie eine Führungsposition innehaben, delegieren Sie bitte keine Aufgaben an Ihre Mitarbeitenden. Schließlich sind sie sowieso alle zu beschäftigt und nicht in der Lage, diese anspruchsvollen Tätigkeiten zu übernehmen. Außerdem möchten Sie niemanden in Richtung Burnout treiben – außer sich selbst natürlich. 5. Niemals Schwäche zeigen Geben Sie auf keinen Fall nach. Melden Sie sich bei jeder Aufgabenverteilung lautstark mit „Hier!", „Ich mache das gerne!" Schauen Sie proaktiv nach weiteren Aufgaben und erledigen Sie diese mit größter Sorgfalt. Ignorieren Sie jegliche Warnungen von Ihren Vorgesetzten, Ihrem Partner oder Ihrer Partnerin oder anderen, die Ihnen sagen, dass Sie es übertreiben. Und suchen Sie auf keinen Fall Rat bei Expert*innen. 6. Keine Veränderungen vornehmen Vermeiden Sie es unbedingt, Veränderungen selbst vorzunehmen. Folgen Sie stur jedem vorgegebenen Schritt. Dann erreichen Sie irgendwann Ihr Ziel, und das Burnout wird sich ganz von allein einstellen. Sie machen das schon seit Jahren so? Bleiben Sie dabei! Gut Ding braucht Weile. Oft kommt ein Burnout über Nacht, wenn Sie es am wenigsten erwarten. Der erste Schritt zum Wohlbefinden ist es, diese Anleitung nicht zu befolgen! Wie war Ihr Empfinden beim Lesen dieses Textes? Haben Sie sich hier und da wiedererkannt? Haben Sie eine bleierne Schwere gespürt, Empörung, oder mussten Sie sogar schmunzeln? Gab es vielleicht auch einen Hauch Selbstironie? Natürlich würde ein lösungsorientierter Coach Ihnen nicht raten, dieser Anleitung zu folgen. Doch möglicherweise können diese Ausführungen Sie dazu inspirieren, täglich das genaue Gegenteil von all dem zu tun. Manchmal ist es schwierig, aus seiner Haut zu kommen und man hat keinen Plan, wie man etwas anders machen könnte. In solchen Momenten kann es hilfreich sein, zu überlegen, was man tun müsste, um die Situation noch schlimmer zu machen. Davon ausgehend kann man dann erkennen, wo Veränderungen vorgenommen werden sollten. Reflektieren Sie für sich selbst die Abschnitte des Textes, in denen Sie sich wiedererkannt haben, und formulieren Sie eine Anleitung für ein glücklicheres Arbeitsleben oder lassen Sie sich im Gesundheitscoaching dabei unterstützen. Eine Frage zum Nachdenken: Glauben Sie auch nach dem Lesen dieses Textes noch immer, dass allein Unternehmen, Vorgesetzte, Partner*innen oder irgendjemand anders die Schuld daran tragen, wenn jemand ein Burnout bekommt? Wichtiges zum Schluss Es ist wichtig anzuerkennen, dass Burnout ein ernstzunehmendes Problem ist, das professionelle Hilfe erfordert. Sollten Sie sich in diesem Text wiedererkannt haben oder Anzeichen von Burnout verspüren, ist es ratsam, sich Unterstützung zu suchen. Professionelle Hilfe, sei es durch Therapie, Coaching oder andere Unterstützungsangebote, kann dabei helfen, die Belastungen zu bewältigen und langfristige Lösungen zu finden. Aumaier bietet eine Vielzahl von Angeboten im Bereich Business-Coaching an, die Ihnen helfen können, effektive Strategien zur Stressbewältigung zu entwickeln und ein gesundes Arbeitsleben zu führen. Durch gezieltes Coaching können Sie lernen, Ihre Work-Life-Balance zu verbessern und stressige Situationen konstruktiv zu bewältigen. Es ist wichtig, dass Unternehmen und Einzelpersonen die Bedeutung von Burnout erkennen und proaktiv Maßnahmen ergreifen, um die Gesundheit und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu fördern. Indem wir uns gegenseitig unterstützen und Ressourcen für professionelle Hilfe bereitstellen, können wir dazu beitragen, ein Burnout zu verhindern und eine gesunde Arbeitsumgebung zu schaffen.
Kleingruppenseminar
06 Mai, 2024
Ein Rückblick in die Vergangenheit versetzt uns in eine Zeit, die uns gar nicht so fern erscheint – möglicherweise vor zehn bis zwanzig Jahren, als die Bereitstellung eines Bildungskatalogs für Mitarbeitende eines Unternehmens noch als eine herausragende Geste galt. Banken, die stark auf Fachkompetenz setzten, begannen allmählich, ihre Schulungsprogramme um Kommunikationsseminare zu erweitern. In anderen Branchen wie dem Einzelhandel oder dem Dienstleistungssektor wurden zu dieser Zeit Schulungen zu Kommunikation und Führung eingeführt. Seitdem hat sich der Charakter des Lernens unaufhörlich weiterentwickelt – von großen Gruppenseminaren hin zu maßgeschneiderten Einzeltrainings. Es war damals üblich, dass bis zu zwanzig Mitarbeitende an einem einzigen Seminar teilnahmen. Die Seminare erstreckten sich oft über einen Zeitraum von drei Tagen, während Führungsseminare sogar bis zu fünf Tage dauerten. Heutzutage ist eine solche Vorstellung undenkbar: Niemand möchte oder kann es sich leisten, so lange von seinem Arbeitsplatz fernzubleiben. Darüber hinaus verfügen nur wenige über die Geduld und das Interesse, sich über einen solch langen Zeitraum ausschließlich einem Thema zu widmen, besonders nicht in Gesellschaft einer großen Gruppe von Menschen. Trend hin zu kleineren Gruppen, größeren Räumen und kürzerer Dauer Die Evolution der Lernkultur setzt sich kontinuierlich fort: Bis vor Kurzem erstreckten sich Seminare noch über mehrere volle Tage, doch nun werden sie allmählich auf eineinhalb Tage verkürzt, wobei am ersten Tag noch ein paar Stunden für Arbeit reserviert sind. Auf diese Weise wird der erste Tag aus Gründen der Effizienz zu einem Halbtag umgestaltet. Des Weiteren sind nur noch maximal zehn bis zwölf Teilnehmer*innen zugelassen. Diese beanspruchen jedoch mehr Raum für sich – die Größe der Seminarräume hat sich fast verdoppelt, um ausreichend Raum, Luft und Platz zu bieten. Der Trend geht jedoch eindeutig zu noch kleineren Gruppen. Höchstens sechs oder idealerweise nur vier Teilnehmer*innen versprechen einen intensiven Austausch mit dem jeweiligen Thema und ermöglichen es den Trainer*innen, einen individuellen Praxistransfer der Theorie in den Alltag der Teilnehmer*innen zu unterstützen. Auf diese Weise werden nachhaltige Verhaltens- oder Einstellungsänderungen ermöglicht. In großen Seminargruppen muss jede einzelne Person das Gelernte anschließend eigenständig in den Alltag mit den individuellen Rahmenbedingungen integrieren. Bei einer geringen Anzahl an Teilnehmenden, maximal sechs, ist dies jedoch während des Seminars mit Hilfe der Trainer*innen möglich. Ein Mehrwert, der sich wirklich und nachhaltig auszahlt. Denn nur wenn das Gehörte auch angewendet und umgesetzt werden kann, ist der Aufwand für Weiterbildung und Qualifizierung wirklich erfolgreich investiert. Kleinere Gruppen fokussieren sich auf den Inhalt, nicht auf Machtverhältnisse Eine kleine Teilnehmer*innenanzahl von höchstens sechs Personen bietet auch in gruppendynamischer Hinsicht den Schlüssel zum optimalen Seminarerfolg. In solch einer intimen Gruppe steht der Inhalt im Fokus. Jede*r hat üblicherweise ausreichend Platz und Raum, um sich zu äußern, gehört zu werden, Fragen zu stellen und sein oder ihr individuelles Lerntempo beizubehalten. Nur eine äußerst dominante Persönlichkeit könnte möglicherweise die gesamte Aufmerksamkeit auf sich lenken und somit den Lernfortschritt hemmen. In größeren Gruppen stören hingegen gruppendynamische Phänomene die inhaltliche Arbeit. Es braucht Zeit, bis sich eine größere Gruppe findet, Macht- und Distanzverhältnisse unter den Teilnehmer*innen sowie zum Trainer oder zur Trainerin geklärt sind und die Zugehörigkeit während der gemeinsamen Zeit definiert wird. Dieser Prozess beansprucht Zeit, Aufmerksamkeit und Energie, was sich negativ auf die Fort- und Weiterbildung auswirken und den Lernerfolg minimieren kann. Die Kraft des Einzeltrainings: Maßgeschneiderte Schulung für maximalen Lernerfolg Das Einzeltraining bietet zweifellos den höchsten Lerneffekt. Hier wird die Schulung vollständig auf die individuellen Bedürfnisse und Anforderungen des Teilnehmenden zugeschnitten. Die Theorie wird nicht nur abstrakt vermittelt, sondern direkt anhand der konkreten Praxisfälle und -anforderungen des oder der Einzelnen erarbeitet. Dadurch wird eine unmittelbare Umsetzung und Anwendung der erlernten Konzepte effektiv unterstützt, was wiederum einen langfristigen Transfer des Wissens in die Praxis gewährleistet. Insbesondere Führungskräfte auf mittlerer und oberster Ebene profitieren von dieser intensiven Form des Trainings. Doch auch Schlüsselpersonen, die in kurzer Zeit spezifisches Wissen erwerben müssen, finden in Einzeltrainings einen wertvollen Ansatz – sei es für Sprachkurse, EDV-Schulungen oder Präsentationstrainings. Nicht vergessen: Training ≠ Coaching Es besteht häufig die irrtümliche Annahme, dass solche individuellen Einzelsitzungen auch als Coaching bezeichnet werden. Das Setting ist zwar ähnlich – das inhaltliche Arbeiten entspricht aber eindeutig dem Training und nicht dem Coaching. Beim Coaching geht es darum, zu reflektieren, zu ordnen, nach Lösungen zu suchen oder im Dialog Lösungsansätze zu entwickeln, die von verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet, ergänzt, ausgearbeitet und verworfen werden können. Coach und Teilnehmer*in arbeiten in einem partnerschaftlichen Prozess zusammen – der Coach bietet keine direkten Inputs zu spezifischen Lerninhalten. Es kann leicht zu Verwirrung führen: Fachcoaching wird oft als Synonym für Einzeltraining verwendet – hier ist Vorsicht geboten, um Missverständnisse zu vermeiden!
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